Von der Kunst, Mitarbeitende zu motivieren
(Gettyimages)

L’arte di motivare i collaboratori

Con la cosiddetta «conduzione trasformazionale» le aziende aumentano la soddisfazione dei collaboratori e dei clienti e raggiungono risultati migliori. Qual è il motivo del grande successo di questo stile di conduzione e come si attua?

L’essere umano non è una macchina e non sempre agisce in modo razionale. Chi più, chi meno, tutti si fanno condizionare dagli umori, dalle simpatie e dai sentimenti e desiderano essere percepiti come individui. Questa è la ragione per cui lo stile di conduzione più diffuso e tradizionale, cosiddetto transazionale, non sempre funziona, poiché parte dal presupposto che le persone agiscano razionalmente. I dirigenti che operano secondo uno stile transazionale motivano i propri collaboratori con la definizione di obiettivi e compiti, affidando a loro la responsabilità. Nel contempo, controllano le loro prestazioni, le ricompensano con vantaggi materiali e immateriali, e rimproverano i comportamenti indesiderati con critiche e riscontri negativi. Il termine «transazionale» si riferisce proprio a questo rapporto di scambio. Per contro, la conduzione trasformazionale punta sull’autoorganizzazione e sulla creatività dei collaboratori e si basa sul cambiamento, ovvero sulla «trasformazione». Indica gli orientamenti da seguire attraverso la responsabilità e l’impegno personali. Gli impiegati vengono invitati e incoraggiati ad attuare strategie proprie, con il supporto e il coaching dei dirigenti.

Quali sono i vantaggi della conduzione trasformazionale?

Questo stile di conduzione ha effetti positivi – e non solo per i collaboratori. Consente ai dirigenti di acquisire più energia grazie ai migliori rapporti personali, riducendo così il carico di stress. Le ricerche dimostrano che la conduzione trasformazionale sotto il profilo economico è molto più efficiente rispetto alle pratiche tradizionali. Oltretutto, rispecchia maggiormente i requisiti posti nei confronti della nuova generazione di specialisti e dirigenti. A ricercare sempre di più un senso nel lavoro non sono infatti solo i nati a cavallo del nuovo millennio delle classi d’età X, Y o Z. Il rapporto di scambio “prestazioni contro denaro” in futuro non basterà per legare durevolmente le persone al loro datore di lavoro.

Cosa occorre affinché la conduzione trasformazionale funzioni?

La conduzione trasformazionale impone ai dirigenti diversi requisiti, tra cui determinate caratteristiche della personalità, valori e competenze manageriali fondamentali che devono possedere o acquisire.

Quale comportamento dei dirigenti è però necessario affinché la conduzione trasformazionale possa funzionare? Un concetto ideato da Philip M. Podsakoff conosce sei dimensioni che si ripercuotono positivamente sui collaboratori e sulla loro disponibilità al rendimento. Si tratta più precisamente di:

Quali sono le sei dimensioni?

1. Identification (fungere da esempio)
Gli obiettivi, i valori e le convinzioni del dirigente devono essere autentici e rispecchiarsi, nel limite del possibile, nelle sue azioni. Pertanto, i collaboratori possono identificarsi con essi e imitare il modello comportamentale. Il fatto che il dirigente agisca sempre nell’interesse dell’azienda o dell’organizzazione aumenta anche la lealtà dei collaboratori nei confronti del datore di lavoro.

2. Stimulation (a rendere di più)
Il dirigente si assicura che i collaboratori dispongano delle capacità, conoscenze e risorse necessarie per svolgere i loro compiti in modo autonomo e orientato alle esigenze dei clienti. Regna un’atmosfera che invita a rompere schemi mentali consolidati, mettere in discussione modelli preesistenti e proporre soluzioni innovative. Nel galoppante mondo di oggi è fondamentale incrementare in questo modo la disponibilità dei collaboratori ad apprendere.

3. Consideration (comunicare lealmente)
Il dirigente si preoccupa che l’atteggiamento all’interno del team sia basato su regole del gioco leali e che tutti i collaboratori abbiano accesso alle necessarie informazioni. L’obiettivo consiste nel fondare i rapporti interpersonali su valori costruttivi come la fiducia, l’apertura e la trasparenza.

4. Enabling (sviluppare competenze)
Il dirigente garantisce che i collaboratori sappiano sempre ciò che si aspetta da loro. Il clima lavorativo è tale da consentire loro di assumersi una responsabilità personale. I compiti vengono affidati secondo il principio di congruenza, e cioè chi esegue riceve le necessarie competenze e informazioni. Di conseguenza, i collaboratori sviluppano sempre più autodisciplina per soddisfare le aspettative.

5. Innovation (agire con spirito imprenditoriale)
Il dirigente incita i collaboratori a dare vita a processi di cambiamento e miglioramento. Inoltre, li motiva a orientare il pensiero e l’azione agli obiettivi economici dell’azienda. Questa prospettiva permette ai collaboratori di identificarsi come parte dell’insieme, assumersi la responsabilità e comportarsi come se si trattasse della loro azienda. La capacità innovativa e i vantaggi competitivi vengono così aumentati e l’azienda può reagire più rapidamente ed efficacemente ai cambiamenti di mercato.

6. Inspiration (sfidare gli altri)
Gli obiettivi e i criteri definiti dal dirigente sono chiari e suscitano emozioni. I collaboratori vengono stimolati a prestazioni maggiori e ottengono gratificazioni che li rendono orgogliosi. In tal modo aumenta la disponibilità al rendimento.

Tuttavia, anche per i «normali» dirigenti vale la pena confrontarsi con il principio fondamentale della conduzione trasformazionale per trarne degli insegnamenti.

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