Wie Unternehmen die Generation Y langfristig halten können

Come le aziende possono mantenere presso di loro a lungo termine la generazione Y

Cosa c’è di tanto particolare se dei giovani talenti raggiungono il secondo anno di servizio? E in che misura si deve ed è possibile tenere conto delle aspettative di questa giovane generazione? Legga qui come gestire un rapporto basato sul successo con i millenial.

Come millenial o generazione Y si denomina le persone che sono nate nel lasso di tempo dal 1980 al 2000. Questa generazione era circondata sin da piccola dalle nuove tecnologie, è cresciuta con l’Internet. Per i millenial va da sé essere sempre online e interconnessi.

Nel mondo del lavoro caratterizzato dalla rapidità e dagli sviluppi tecnologici, questa generazione si è adattata con grande flessibilità a questi cambiamenti sia nella vita privata che professionale, conferendo anche al mondo del lavoro dei concetti di lavoro dinamici. I termini “homeoffice”, “job sharing” o “coworking space” sono sorti sul mercato del lavoro dopo l’arrivo dei millenial.

La ricerca di un senso più profondo e l’ulteriore sviluppo personale sono al centro dell’attenzione

Non è semplice tenere un millenial nell’azienda per più di uno o due anni. In effetti, l’impegno di molti giovani collaboratori viene frenato dalla mancanza di stima e di flessibilità da parte del datore di lavoro, dalla sensazione soggettiva di non avanzare nella ditta. Demotivati decidono quindi di affrontare nuovi compiti.

In che modo è possibile legare a lungo termine i millenial? Questa giovane generazione, alla ricerca di beni e obiettivi etici nonché di forme di lavoro dinamiche, desidera svilupparsi in una struttura nella quale i valori umani siano davvero vissuti e sostenuti dal management interno.

Accompagnare senza trattenere

Chi desidera legare a lungo termine giovani collaboratori nell’azienda può servirsi di alcuni consigli che, se utilizzati correttamente, possono essere la chiave del successo. Come superiore si tratta di non agire come un esperto dominante che controlla, bensì come mentore e coach personale. Si tratta di accompagnare i collaboratori, affinché possano lavorare autonomamente. Il coach ideale dovrebbe essere comunicativo, pedagogico, mediatore, sincero, aperto, comprensivo, reattivo e amante del rischio.

Si tratta di conoscere un membro del team in maniera individuale, chiedersi per esempio

  • cosa serve al collaboratore?
  • come si sente?
  • cosa lo motiva?
  • cosa si aspetta da me?

Essere disponibili all’ascolto e mettersi nei panni di chi ci sta di fronte, significa ascoltare attivamente, affinché i collaboratori vengano sostenuti nelle loro azioni e stimolati al rendimento. Reagisca a un millenial che le pone una domanda, con la seguente frase di Julien Astier (2017): „Cosa ne pensi tu a riguardo e cosa proponi?“ [Kasten]

È possibile acquisire la fiducia dei collaboratori, affinché possano esprimere il loro potenziale nelle migliori condizioni possibili e che nel lavoro quotidiano – appagante e ricco di soddisfazioni – si sentano responsabili, stimati e coinvolti.

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